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머피의 법칙을 우습게 아는 CEO,
소방수로부터 배우지 못하는 CEO
김 호 (金 湖), 에델만(www.edelman.co.kr) 사장
머피의 법칙은 말한다. “일이 꼬일려면 항상 꼬이게 되어 있다(if something can go wrong, it will)”라고. 첫 번째 장면. 만약 회사의 재무 담당 직원이 횡령을 했다고 치자. 그리고, 그 액수가 엄청나 TV방송국까지 당신의 회사에 전화를 걸고, 찾아와 인터뷰를 요청한다고 치자. 두번 째 장면. 회사에 다니던 전임 직원이 당신 회사의 이름을 빌려 사기를 쳤다고 하자. 갑자기 피해자들이 회사로 몰려와 보상을 요구한다. 세번 째 장면. 당신 회사 제품에는 아무런 이상이 없으나, 한 소비자가 당신의 제품으로 피해를 입었다고 고발을 하고, 싸이월드에 당신 회사 제품의 사진과 함께 불만을 올려놓는다. 당신 회사가 아무런 잘못이 없더라도 일은 꼬일 수 있다. 이러한 머피의 법칙이 회사에 실제로 적용될 경우, 당신의 회사는 준비가 되어 있는가?
어느 CEO가 소방수들에게 강의를 한다고 치자. 그가 소방수들에게 “화재 진압 훈련을 왜 합니까? 불 나면 그 때 가서 화재 진압하면 됩니다. 굳이 평소에 불 나기 전에 훈련하고 그럴 필요 없습니다”라고 이야기한다면, 우리는 그 CEO가 제대로 된 사람이라고 볼 수 있을까? 그 사람이 제대로 조직을 이끌 것이라고 볼 수 있을까? 하지만, 필자의 경험에 의하면 위와같이 말하는 CEO는 없겠지만, 그렇게 회사를 경영하는 사람들은 매우 많다. 여기에서 화재는 기업의 위기로 비유할 수 있다. 어느 건물에나 화재가 날 수 있듯이, 어느 조직에도 위기는 발생할 수 있다. 매일 경제면 신문을 보라. 하루가 멀다하고 위기는 발생한다. 그러나 기업이 위기상황에 처했을 때, 이를 제대로 대응, 관리하기 위한 준비가 되어 있고 훈련을 하는 기업이 매우 적다. 조직의 리더십팀은 회사를 경영 목표에 맞추어 혁신과 발전으로 이끌어야 하는 임무와 함께, 조직이 부정적인 상황에 빠졌을 때, 이를 효율적으로 관리할 수 있어야 한다. 앞서가는 글로벌 기업들이 위기상황에 대한 최악의 시나리오를 만들어 놓고, 매년 시뮬레이션 훈련을 하는 것은 다름이 아니라 첫째, 어느 조직도 위기로 부터 안전할 수 없다는 점, 둘째, 평소에 아무런 훈련이나 준비가 없는 소방수가 실제 화재를 진압할 수 없는 것처럼, 조직도 위기가 발생한 다음 그것을 관리하려고 할 때는 이미 늦었다라는 점을 알기 때문이다.
조직을 잘 경영하면 위기는 없다?
어느 CEO는 이렇게 말할지 모른다. “최악의 상황에 대비한 훈련을 하는 시간에 차라리 조직을 잘 정비하고 경영하는데 신경쓰는 것이 낫다.” 이런 이야기를 해 주고 싶다. CEO의 역할을 자동차를 운전하는 사람으로 비유해보자. 자신이 모든 교통 규칙을 잘 지키고, 제대로 차를 운전한다고 사고(위기)가 나지 않는다는 보장이 있을까? 다른 사람이 음주운전을 하면서 나의 차로 돌진한다면? 기업의 위기는 반드시 그 조직이 무슨 잘못을 하거나 실수를 한다고 생기는 것이 아니다. 다시 말해, 조직에서 실수나 잘못이 없다고 위기가 발생하지 않는 것은 아니라는 점이다. 기업은 때로 자신의 잘못과 관련없이 사기 사건에 휘말리거나, 소비자의 오해와 인터넷의 막강한 힘에 눌려 억울한 위기를 당하기도 한다.
화재를 진압하기 vs. 화재사건을 관계자들에게 커뮤니케이션 하기
필자는 위기관리와 관련하여 많은 임원들과 실제 사건에서 일하거나, 소방훈련과 같이 미리 준비하기 위해 코칭을 한다. 이런 경험으로 보았을 때, CEO들이 잘 이해하지 못하는 것 중의 하나가 위기 관리에는 두 가지 수준이 있다는 것이다. 예를 들어, 회사 공장에서 화재가 났다고 치자. 일반적으로 CEO들은 화재가 나면 소방서에 연락하여 불을 끄는 것을 위기관리의 전부라고 생각한다. 그러나, 화재를 실제로 진압하는 수준의 위기관리(operational level)가 있다면, 이러한 화재 사건이라는 부정적 상황에 대해서 궁금해 하는 언론, 직원, 주주, 고객 등과 커뮤니케이션으로 대응하는 위기관리(communication level)가 있다. 조직에 사고나 이슈가 발생했을 때, 실제 사고 관리 뿐 아니라, 이에 대한 조직의 입장을 어떻게 전달하는가에 따라, 외부에서 바라보는 시각은 매우 달라질 수 있다. 대표적인 것이 언론의 취재에 대해 신경질적인 반응을 보인다거나 무작정 인터뷰를 거부, 혹은 거짓말로 일관하는 것이다. 이는 위기관리 전문가의 입장에서 볼 때 조직을 두 번 죽이는 꼴이다. 오히려 조직이 어려운 상황 속에서 외부에 이해를 구하는 커뮤니케이션을 해야 하지만, 실제 상황에서 CEO를 비롯한 조직 내부의 사람들은 사건만 관리하거나, 제 3자를 비난하거나, 이를 외부에 제대로 알리지 않음으로써, 화를 자초하는 경우가 거의 매일 같이 일어나고 있으며, 이를 언론을 통해 심심치 않게 볼 수가 있다.
머피의 법칙이 기업 경영에 주는 의미
머피의 법칙은 1949년 미공군에서 일하던 에드워드 머피 대위가 급감속 실험에서 발생한 실수를 두고 “어떤 일을 하는 두세가지 방법이 있고, 그 중 한 가지 방법이 재앙을 초래할 수 있다면 누군가가 꼭 그 방법을 쓴다”라고 이야기한 것에서 유래했다고 한다. 2005년 미국의 과학 전문지 <사이언티픽 아메리칸> 4월호는 머피의 법칙이 과학적으로도 타당하다고 소개한 바 있다. 기업의 위기관리 전문가들은 머피의 법칙을 철칙으로 여겨왔다. 우리 말에 “줄초상”이라는 이야기와 마찬가지로 일은 꼬이게 마련이다. 그렇다면 머피의 법칙이 경영에 주는 의미는 무엇일까? 에드워드 머피가 말한 이후, 역시 미 공군에서 일하던 존 폴 스텝 박사는 그가 일하는 프로젝트에서 높은 안전성을 유지할 수 있던 이유가 머피의 법칙을 철칙으로 삼고, 이러한 상황이 발생하지 않도록 하려는 평소의 노력에 있다고 밝힌바 있다. 앞서가는 기업들은 경영에 있어 바로 이러한 점을 깨닫고, 일반적으로 1년에 한 번 정도는 최악의 시나리오를 놓고, 조직이 이러한 위기상황에 대응할 능력이 갖추어져 있는지, 그렇지 않다면 어떤 준비를 해야되는지를 점검하고 있다.
CEO들이 머피의 법칙과 소방수로부터 배워야 할 교훈
잭 웰치는 그의 최근 책 “위닝(winning)”에서 위기관리라는 장을 통해 이야기하기를 “위기는 일어난다. 조직은 사람들로 구성되어 있기 때문에 실수, 논쟁, 분노가 있기 마련이다. 사건, 사고, 절도, 사기도 일어난다. 냉혹한 현실은 이렇듯 원치도 않고 받아들일 수 없는 일들이 불가피하게 일어난다는 사실이다”라고 이야기하면서 위기가 발생할 경우에는 “문제가 실제로 보이는 것보다 더 나쁘다고 가정하고……외부에서 당신과 당신의 조직이 겪고 있는 위기를 최악의 각도에서 볼 것이라고 가정하라”고 그의 오랜 경험에서 나온 경영의 지혜를 이야기해주고 있다. 이것이 바로 CEO들이 항상 생각해야 하는 경영에서의 “머피의 법칙”이다.
만약 경영에서 머피의 법칙을 이해한다면, 과연 이를 위해 우리는 무엇을 해야 할 것인가? 머피의 법칙을 제대로 활용하는 것을 가장 잘 실천하고 있는 사람들이 바로 소방수이다. 이들은 다양한 화재에 대해 최악의 시나리오를 기반으로 이에 대응하는 훈련을 평소 철저히 하고 있다. 기업 경영자들은 바로 12개월 주기로 자신의 조직에 발생할 수 있는 최악의 시나리오가 무엇인지를 가려내고, 이에 대한 훈련을 1년에 단 한 번이라도 해야 하는 것이 바로 여기에 있다. 위기 상황이 왔을 경우 이것이 가져 오는 기업 명성에 대한 피해나 주가에 미치는 영향을 생각한다면 이러한 훈련은 필수이자 하나의 보험이다.
“만약 그렇게 매년 1회씩 준비했는데, 아무런 일도 발생하지 않는다면?”이라고 회의를 갖는 CEO가 있다면 그는 아마도 암보험에 들었다가 말년에 가서 “제길, 내가 평생 암보험으로 부은 돈이 얼마인데, 아직까지 건강하게 살아서 아무런 암보험의 혜택도 받지 못했잖아”라고 불평을 할 만한 사람일 것이다.
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