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위기관리 교과서에 남을 “롯데월드”
김 호(에델만 코리아 사장)
필자는 한 대학원에서 위기관리 과목을 가르치고 있는데, 최근 수업에서 자주 거론되는 케이스는 단연 롯데월드사건이다. 지난 3월 6일 놀이기구 탑승자 추락 사망 사고라는 위기를 겪고, 이에 대한 사죄의 의미로 26일 무료입장 행사를 철저한 준비없이 기획했다가 또 다른 위기를 만들어 낸 롯데월드. 그리고, 이런 위기에 대응하는 롯데월드의 모습 보면서, 참으로 안타까운 마음이 들었다. 발생한 사고도 사고지만, 이에 대한 대응에서 어이없는 말실수 등으로 위기를 더욱 키워놓았기 때문이다. 경영자들이 롯데월드 사건에서 배울 수 있는 위기관리 관련 교훈은 무엇일까? 크게 두 가지를 들어본다.
첫째, 기업이 프로젝트를 기획하는 단계에서 “머피의 법칙(Murphy’s law)”에 근거한 사고를 해 보아야 한다는 것이다. 머피의 법칙은 “일이 꼬이려면 꼭 꼬이게 되어있다(If something can go wrong, it will)”라고 말한다. 사람들은 농담으로 하는 이야기이지만, 위기관리에서는 매우 중요한 원칙이다. 예를 들어보자. 최근 산자부에서는 혁신 연찬회 자리를 통해 ‘역(逆)발상’ 토의를 했다고 한다 (조선일보 2006년 4월 3일자, B4면 기사 참조). 즉, 산자부 관리들이 머리를 맞대고 “어떻게 하면 산업자원부가 빨리 망할까?”라는 주제로 토의를 했다는 것인데, 이는 머피의 법칙을 활용한 좋은 사례라 볼 수 있다. 머피의 법칙의 진정한 의미는 두 가지가 있다. 하나는, 일을 기획하는 단계에서 일이 꼬일 수 있는 경우를 고려하는 것이다. 롯데월드가 머피의 법칙을 활용했더라면, 무료개장행사를 기획하는 단계에서 사람들이 예상보다 많이 몰릴 수 있는 가능성, 그리고 사고가 날 수 있는 가능성을 충분히 생각할 수 있었을 것이다. 사람들은 어떤 일을 계획할 때, 보통 일이 잘 풀려나가는 방향만을 고려하는 성향이 있으나, 일이 잘못 될 수 있는 상황을 함께 고려해야 하는 것이다. 즉, 롯데월드 측은 무료개장행사를 기획하는 단계에서 산자부가 한 것 처럼 “어떤 일이 발생하면 우리 행사가 꼬일 수 있는가?”라는 질문을 진지하게 던져보았어야 했다. 보도에 따르면 롯데월드 측은 “한꺼번에 수만 명이 몰릴 줄은 예상치 못해 사전에 경찰이나 소방 당국에 협조 요청을 하지 않았다”고 한다. 머피의 법칙을 고려하지 않는 기획은 뜻밖의 위기를 불러올 수 있다. 헨리 키신저가 “이슈를 무시하는 것은 위기를 초대하는 것과 같다”라고 이야기한 것은 바로 일을 진행하는데 있어 잠재된 이슈를 고려하지 않았을 때의 위험성을 경고한 것이라 볼 수 있다. 두 번째로, 더욱 중요한 머피 법칙의 의미는 이러한 꼬일 수 있는 상황에 대해서 미리 예방책을 마련해야 한다는 것이다. 롯데월드의 경우, 무료행사 자체가 문제라기 보다는, 최악의 상황을 피할 수 있는 예방책을 세웠어야 했다. 조선일보 사설에서는 “무료개장을 하려면 인터넷 추첨 등으로 이용권을 미리 나눠주는 방법을 택했어야 사고도 막고 시민 불편도 덜 수 있었다. 그렇지만 롯데월드는 선착순으로 무료입장객을 끊겠다는 발상을 했다. 시민들이야 와서 줄 서서 기다리건 말건 애당초 관심 밖이었을 것이다.”라고 지적하고 있다.
둘째, 위기상황에서 임원들이 쏟아내는 말실수에 관한 것이다. 최근 최연희 의원은 성추행 사건 후 “식당 여주인인줄 알고 그랬다”고 하여 문제를 더 심각하게 만든바 있다. 롯데월드의 마케팅 임원은 사고 후 “저는 손님들께서 문화의식이 충분할 것으로 생각했습니다”는 어이없는 발언으로, 위기상황을 관리하기 보다는 오히려 더 큰 분노를 자극했다. 왜, 위기 상황에서 오피니언 리더 들은 말 실수를 할까? 위기상황이 발생하면, 임원들은 언론과 인터뷰를 포함하여, 공개적인 자리에서 회사의 입장을 이야기하게 되곤 하는데, 이 곳에서 심심치 않게 말실수를 하여, 위기를 관리하기 보다는, 불난 곳에 기름 붓는 꼴이 되는 경우를 볼 수 있다. 이는 임원들이 별 생각이나 준비없이 머리에 떠오르는데로 말하다가 실수를 하는 경우가 많다. 하지만, 위기 상황에서의 커뮤니케이션은 철저하게 준비된 회사의 입장을 중심으로 이야기해야 한다. 만약, 롯데월드의 경우, 위기가 발생한 후, 자신들의 입장을 어떻게 표현할 것인가를 미리 준비했더라면, 이와 같은 말 실수는 하지 않았을 것이다. 필자의 관찰에 따르면, 위기상황에서 담당 임원이 별생각없이 자신의 개인적 생각을 이야기했다가, 조직 전체의 평판에도 나쁜 영향을 끼치곤 하는데, 이는 위기관리 커뮤니케이션에 대한 준비가 되어있는 조직이라면 충분히 피할 수 있는 부분이다. 위기상황에서 해당 기업은 무엇을 이야기해야 할까? 크게 세 가지를 들 수 있다. 첫째, 위기 상황으로 피해를 입은 사람들에 대한 걱정과 염려(care/concern)를 표시하는 것이다. 롯데월드의 사고에서는 35명이 다치고, 70여명의 미아가 발생했으며, 롯데월드측의 미숙한 배려로 줄만 기다리다가 돌아간 수만명의 사람이 있었다. 무엇보다도 먼저 이들에 대한 사과를 하는 것이 첫번째이다. 둘째로, 현재의 상황에 대해서 롯데월드가 취하게 될 조치/행동(action)들을 상세하게 이야기하여 사건이 그대로 방치되는 것이 아니라, 관리되고 있음을 보여주어야 한다. 위기 상황에서는 발생한 사건의 내용 못지 않게 이들이 사건을 관리하기 위해 어떤 조치를 취하고 있는지를 외부에 알려주어 안심시켜야 한다. 사실 이 부분이 위기관리 커뮤니케이션에서는 가장 중요한 부분이다. 위기앞에서 우왕좌왕하는 모습은 사람들로 하여금 더 불안하게 만들고, 그 조직에 대한 신뢰를 더 약화시키게 마련이다. 마지막으로, 앞으로 이러한 일이 발생하지 않도록 어떻게 할 것인가(perspective)에 대해서 이야기해야 한다. 위기관리 커뮤니케이션에서는 이러한 세 가지의 앞 글자를 따서 CAP원칙이라고도 한다.
이제 롯데월드는 무엇을 해야 할까? 무엇보다도 먼저 이번 사건에서 보여 준 위기관리에서의 행위들(crisis behavior)을 정리해보고, 이로부터 향후 개선해 나가야 할 점이 무엇인가, 를 자체적으로 따져보아야 한다. 어떤 점들이 네티즌과 언론으로부터 질책을 받았는지를 따져보아야 한다. 롯데월드의 의도가 무엇이었건 간에, 여론이 어떻게 보는가에 대해서 생각해 봤어야 했다. 예를 들어, 담당 임원의 “문화의식” 발언은 롯데월드에 대한 여론을 더 악화시켰을 것이기 때문이다. 사건 자체에 대한 부정적 여론 이외에도, 사건 이후에 보여 준 롯데월드의 행위에 따라서 여론은 더 악화되었다. 처음 놀이 시설에서의 인명사고에 대해서 무료 개방이라는 조치보다는 사용자들에게 안전을 강화하기 위해 롯데월드가 어떤 조치를 했는지를 보여주어야 한다. 또한, 놀이시설에서 발생할 수 있는 다양한 사고에 대해 최악의 시나리오(worst-case scenario)를 개발하고, 이에 대해서 최악의 시나리오의 발생 가능성을 줄이기 위해 할 수 있는 일이 무엇인가를 살펴보아야 하며, 또한 최악의 시나리오가 발생했을 경우, 어떻게 위기를 관리 – 실제 사건관리 및 커뮤니케이션 관리 모두 – 할 것인지에 대해서 프로세스를 정립하고, 이에 대한 시뮬레이션을 통해 연습을 해 두었어야 했다.
위기관리란 보험의 성격이 강하다. 즉, 일반적으로 사고가 난 뒤의 조치를 위기관리라 생각하지만, 사실 진짜 위기관리는 일을 기획하는 과정에서 미리 최악의 시나리오에 대한 고려를 하는 것이다. 롯데월드의 사건은 아마도 앞으로 위기관리 교과서가 씌어진다면 그 곳에 최악의 사례 중 하나로 포함될 것이 틀림없다. 되도록, 그런 일이 반복되지 않기를 빌 뿐이다.
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